پیامدهای اصلاحات

آنچه در بخش توقعات شرکاء اصلاحات مطرح شد تا حدودی پیامد اصلاحات را نیز بیان کرده، اما ضرورت است نحوه رسیدن به تمامی پیامد اصلاحات را واضح سازیم؛
تثبیت ضرورت ایجاد، حجم کار، شیوه اجراء کار، مراحل اجراء کار، نیروی کار و تشکیلات هر اداره
در حال حاضر هر اداره بناء به خواست رئیس جمهور و یا پیشنهاد وزارت/ جمعی از وزارت ها یا هم مردم صورت ایجاد می گردد. مثلاً اداره کوچی ها براساس تقاضای نمایندگان کوچی در پارلمان و منظوری رئیس جمهور ایجاد شده است. یا اینکه اداره مرکزی احصائیه مرکزی اولاً مستقل، بعداً در ساختار وزارت اقتصاد و اخیراً هم آنرا از بدنه وزارت جدا و بصورت یک اداره مستقل مطرح ساختند. استقلال اولی، ادغام و استقلال مجدد احصائیه مرکزی هیچکدام برمبناء علمی صورت نگرفت. به اینصورت نه تداخل خارجی و نه هم تداخل داخلی درچوکات دولت از بین برده نشد.
ایجاد، ادغام و حذف ادارات بر چنین اساسی هیچ مبناء علمی و یا مدیریتی ندارد. اداره بایست برحسب ضرورت مردم و بر مبناء دیدگاه رئیس جمهور برای تحقق آرمانهای رئیس دولت و ضرورت مردم ایجاد گردد. این چنین اداره ی در افغانستان نه ایجا شده و نه هم بادرنظرداشت شرایط حاکم بر سیاست کشور ایجاد خواهد شد، زیرا تاهنوز روساء جمهور دیدگاهی برای آرمان های مردم تدوین نکرده اند.
در پرنسیپ یا اصول مدیریتی رئیس جمهور دیدگاهی برای پنج سال/یا هر تعداد سالی که قانون اساسی برای دوره رئیس جمهور در قانون تعیین کرده، ایجاد شرایطی را برای مردمش در جریان انتخابات ریاست جمهوری وعده میدهد که برای تحقق آن وعده که مردم آنرا با انتخاب رئیس جمهور پذیرفته اند، اداره یا اداره های ایجاد می گردند.
اداره یا وزارت برای تحقق یک بخش تخصصی ضرورت مردم است. اما در افغانستان اینطوری نیست.
ایجاد اداره
براساس اصول مدیریتی زمانیکه دیدگاه کلی کشور تدوین شد، آنگاه سازمان برنامه و بودجه دولت اقدام به طرح برنامه ی جامع/کُلی به درازای دوره ریاست جمهوری کشور می نماید. این برنامه به برنامه های فرعی تقسیم می گردد و برای تطبیق آن برنامه های فرعی به سکتورهای خاص تخصصی ضرورت می افتد. مثلاً بخشی از آن مربوط به سکتور زراعت، بخشی به سکتور انرژی، بخشی به سکتور صحت و همینطوری بخشی هم مربوط به سکتور خصوصی می گردد. سکتور خصوصی و جامعه مدنی در اصول مدیریت انکشافی برای تحقق وعده ی مردم جدای از هم نیستند. اینها همه برای انکشاف کشور عمل می کنند. دراین برنامه حجم(مقدار) کارِدرست، شرایط یا نحوه تطبیق لازم کار، سکتور/تخصص(نیروی تطبیق کننده) مورد ضرورت کار، بودجه مورد ضرورت، زمان لازم، محیط لازم و امثال آن مشخص می گردند.
قابل یادآوریست که در شرایط افغانستان مسؤلیت سازمان/اداره برنامه وبودجه را میبایست کمیسیون اصلاحات بعهده میگرفت و یا باید بگیرد و کدرهای لازم را برای انجام آن تربیت کند که در آینده آن کادرها در سازمان/اداره ایجاد شده مسؤلیت برنامه ریزی و تدوین بودجه را بعهده گیرند. برخلاف حالا اساساً کار برنامه ریزی را که وزارت اقتصاد انجام دهد، عملاً وزارت مالیه انجام می-دهد.
تثبیت حجم و نحوه اجراء کار
تثبیت حجم کارِدرست از متن برنامه مشخص می گردد. یعنی مدیر طراح برنامه حجم کار را از متن برنامه تعیین میکند و آنگاه میماند نحوه اجراء کار”درست انجام دادن کار“ که بایست براساس تجارب گذشته تدوین شود و این تثبیت نحوه اجراء کار را در مدیریت پالیسی می گویند. چرا، چطور و چه قسم اجراء کار را پالیسی گویند. برای تثبیت نحوه اجراء اولاً نقشه مراحل تکمیل کار را رسم میکنند و آنگاه نحوه اجراات و یا نوع اجراات در هرمرحله را همراه با تعداد مجری تعیین میکنند. در آخر زمانیکه نقشه و نوع/نحوه اجراء در هرمرحله تثبیت شد، آنگاه کارشیوه یا پروسیجیر اجرائی کار را تدوین می نمایند.
مراحل اجراء کار
در افغانستان و بخصوص در اداره عامه، تثبیت مراحل اجراء کار از اهمیت برخوردار نیست و هرچه اداره تصمیم گرفت”کارمندان و آمرین“ همان مراحل اجراء کار است و هرچه طولانی و پیچیده، به مراتب بهتر. حال آنکه هرچه مراحل اجراء کار آسان و کوتاه، به همان میزان بازدهی اجراء کار بیشتر، هزینه اجراء کار در جانب دولت کم و در جانب مردم نیز آسان و در اسرع وقت. در تثبیت مراحل کار آنچه اهم است نقش نظارت است که در ادارات دولت افغانستان مجری کار یک نفر ولی ناظر چندین نفر اند”مدیر، آمر، رئیس و رئیس عمومی“. به اینصورت شما میتوانید به وضاحت دریابید که در اجراء کار تنها کارمند/مامور مجری سهم دارد ولی در نظارت از مدیر گرفته تا رئیس عمومی حداقل چهار تن دیگر ذیدخل اند. این چهار تن اکثراً در موقع ضرورت اجرای کار برای نظارت در اداره حضور ندارند و نظارت آنها اکثراً کمتر سودی در کیفیت اجراء کار دارد. حال آنکه اصول اساسی مدیریت حکم می کند که اگر نظارت توأم با ارزشدهی اضافی در کیفیت کار نباشد، صرفاً ضیاع وقت، افزایش هزینه کار انجام شده و دردسر مشتری دریافت کار است و بس. بناءً نکته مهم اینست که مرجع/کارمند مجری کار در مقابل اجراء کار مسؤلیت بیشتری دارد و از صلاحیت کمتری یا از حداقل آن برخوردار است. حال آنکه اصول مدیریت حکم می کند که توازن مسؤلیت و صلاحیت الزامی است. تنها یک ناظر برای بررسی کیفیت وارزشدهی اضافی دراجرای کیفت کار لازم است و بس. به اینصورت در اداره دولتی لازم است برای کارهای اجرائی صرفاً یک مدیر باشد، نه اینهمه بروکراسی طویل و عریض.
تثبیت تعداد نیرو و تخصص مجریان کار
نوعیت کار تخصص مورد ضرورت آنرا نیز مشخص می سازد و همچنین مراحل اجراء کار و میزان بازدهی اشخاص در اجراء آن نشان میدهد که برای اجراء آن به چند شخص حقیقی/حکمی ضرورت است. البته مسئله دیگری که در اجراء کار مهم است سپرده نشدن بیشتر از یک مرحله از انجام کار به یک شخص حقیقی است. به طور مثال اگر شما بخواهید کامپیوتری خرید نمایید، در اینصورت؛ 1)-یک شخص لازم است که مشخصات کامپیوتر را ترتیب دهد/سفارش دهد. 2)-شخص دیگری ضرورت است با همان مشخصات از بازار نرخ مناسب/ارزان کامپیوتر را دریافت کند، 3)- شخص سومی نرخ ها را بایست در مطابق به مشخصات آن ارزیابی نماید، 4)-دستور خرید صادر کند، 5)- کامپیوتر را بخرد، 6)-کامپیوتر را ثبت کتاب دارایی نموده، توزیع نماید. اگر هر دو مرحله پی هم را به یک شخص حقیقی بسپارید، زمینه فساد شکل می گیرد و نظارت کیفی از مرحله قبلی منتفی می گردد. از اینرو در تثبیت مراحل اجراء کار دو اصل عمده وجود دارد، یکی تنظیم کار به صورت زنجیره تولید، دو نظارت توأم با ارزشدهی اضافی. در اجراء زنجیره ی کار، ادغام نظارت در مسؤلیت مرحله های بعدی از اجراء مرحله قبلی نیز شرط اساسی است.
در یک جمعبندی تعداد مجریان کار براساس نوعیت تخصص موردضرورت، مقدار بازدهی اشخاص حقیقی/حکمی در اجرای هرکدام و مراحل کار تثبیت کننده تعداد نیروی کار است.
تثبیت هرم تشکیلاتی اداره
تثبیت مراحل اجراء کارهای مختلف یک اداره در تخمین/تثبیت تعداد نیروی کار و سلسله مراتب/هرم تشکیلاتی آن اداره نقش سنگ بناء را دارد. البته در کنار مراحل اجراء کار میزان بازدهی شخص حقیقی در هرکاری نیز شرط است که بر مبناء میزان بازدهی شخص حقیقی و تثبیت مراحل کار، کُل نیروی کار یک اداره تثبیت می گردد. برای تثبیت هرم تشکیلاتی در کنار مراحل اجرای هرکار، تخصص مورد ضرورت اجراء کار، میزان بازدهی اشخاص حقیقی/حکمی و ضرورت ناظر در هرم تشکیلاتی اجزاء ضروری آن است. تخصص اجراء کار، اجزاء تشکیل سازمان را تفکیک می نماید. بطور مثال تخصص مالی، منابع بشری، تدارکات، تکنالوجی معلوماتی، انجینری، صحت/طبابت، دارو، محیط زیست و امثال آن. اداره نبایست به جزیره های تشکیلاتی تبدیل گردد، بطور مثال ساختار تشکیلاتی وزارت معارف کنونی به این جزایر قدرت(معینیت های سواد آموزی، تخنیکی-مسلکی، نصاب تعلیمی، تعلیمات ثانوی، اسلامی ومالی اداری) تبدیل گردیده است، هرچند در این اواخر معینیت تخنیکی-مسلکی را یک اداره مستقل اعلان کردند. حال آنکه تقریباً تمامی این معینیت ها دارای بخش های نصاب تعلیمی، پلان و پالیسی، تربیه معلم، خدماتی و امثال آن را داراست که تداخل کاری و بیکاری علنی در هرکدام این معینیت ها بطور ملموسی مشهود است.
حال آنکه وزارت معارف بایست دارای یک معینیت پالیسی/پلان/نصاب تعلیمی/کنترل کیفیت و یک معینیت تدریسی اعم از سواد، ثانوی و اسلامی و یک معینیت اجرائی یا اداری باشد. در این ساختار کمترین تداخل ساختاری و بیکاری مخفی و علنی (در صورتیکه ساختار براساس ظرفیت بازدهی افراد، طرزالعمل کوتاه اداری حساب شده باشد) شکل گرفته نمی تواند.
اجزاء تعین کننده هرم تشکیلاتی
هرم تشکیلاتی به سه جزء اساسی ضرورت دارد؛
مراحل اجراات کار
تثبیت مراحل اجرای هرکار برای تعیین ساختار/هرم تشکیلاتی آن ضروری است. مراحل کار یعنی اینکه کار از کدام مراحل مختلف عبور میکند، تا تکمیل گردد. مراحل کار در واقع همان نقشه اجراء کار یا تثبیت مراحل کار است.
بازدهی مجری کار
بازدهی مجری کار جزء دیگری از اجزاء تثبیت کننده ساختار/هرم تشکیلاتی اداره است. در حال حاضر بازدهی مقدار کارهای مختلف در سطوح کل اداره عامه تثبیت نگردیده است، لهذا مقدار بازدهی مجریان کارهای مختلف را میتوان با یک پیش فرض آغاز و پس از کسب تجارب در گذشت زمان، ظرفیت بازدهی اوسط مجریان کارهای مختلف را تثبیت کرد.
تعداد مجریان کار هر تخصص
تعداد مجریان کار هر تخصص براساس بازدهی مجری که قبلاً مطرح شد و مراحل کار تثبیت می گردد.
تخصص کار
تخصص کار بخش اساسی اجزاء تشکیل است که هر تخصص میتواند یک هرم کوچک از کُل تشکیلات را می سازد.
نظارت اجراء کار
نظارت بدوگونه انجام شده می تواند، یکی نظارت زنجیره ی ودیگری نظارت مستقل. در ساختار ادارات افغانستان نظارت زنجیره ی تاکنون به معرفی گرفته نشده و تنها نظارت مستقل است که آنهم در چند لایه انجام می گردد و از هزینه اجراء کار هزینه نظارت آن چندین برابر است. برای اینکه هزینه نظارت را کاهش دهیم، لازم است تغییراتی در کل دستگاه دولت با ایجاد بندهای در قانون اداره عامه بوجود آوریم.
نظارت زنجیره ی در زنجیره تولید فابریکات بکارگرفته شده و این شیوه را مدیریت به روز شده در اجراء کارهای اداره نیز سفارش کرده است. در این شیوه اجراء کار به مراحل مختلف تقسیم گردیده که هر مرحله آن بایست توسط یک شخص حقیقی/حقوقی اجراء نماید. بعلاوه اجراء، اولاً اجراات مرحله اول را کنترل نموده، در صورت صحت مرحله دوم را اجراء نماید، در غیر آن بایست کار را به مرحله اولی آن رجعت دهد.
نظارت مستقل آنست که مجری اولیه کار آنرا برای نظارت به ناظر اولی(مدیر) و مدیر بعداً به آمر و آمر بعداً به ریئس و رئیس بعداً به رئیس عمومی جهت تصحیح تقدیم نماید. در این شیوه صلاحیت نهایی تنها به رئیس عمومی محول شده، دیگران از آن صلاحیت بی بهره اند، حال آنکه لازم نیست صلاحیت اجراء کار را از مجری و مدیر آن که تنها ناظر مجری است، به شخص سوم تفویض کرد. در این صورت هم کار سریعاً اجراء میگردد و هم هزینه اجراء کار کاهش می یابد.
در ساختار اداره عامه افغانستان هردو شیوه نظارت مستقل و زنجیره ی میتواند بکارگرفته شود. کارهای که مراحل اجرائی طولانی براساس ضرورت تأمین شفافیت دارد، لازم است از نظارت زنجیره ی و کارهای که سطح شفافیت کمتری نیازدارد به نظارت مستقل کار گرفته شود و تشکیل نیز برهمین دو اساس نظارت ترتیب گردد. مثلاً خریداری چون به تأمین شفافیت بیشتری نیازمند است باید به مراحل تقسیم گردد و صدور مکتوب نیازمند نظارت زنجیره ی نیست، لهذا میتواند نظارت مستقل در آن اعمال گردد.
پس از آنکه هرم تشکیلاتی، مراحل کار وتعداد نیروی کار تثبیت گردید، لازم است کارهای آتی جهت تکمیل پروسه اصلاحات انجام گردد؛
طرزالعمل اجرایوی
طرزالعمل اجرایوی متن مشروح چگونگی اجرای کار است که به رویت مراحل تثبیت شده کار تدوین می گردد و این طرزالعمل بایست در اختیار مجریان کار در داخل اداره و مستفید شوندگان کار در خارج از اداره قرارداده شود. این طرزالعمل در دور اول بصورت امتحانی برای یک ماه تطبیق می گردد، تا اگر نواقصی در جریان اجراات از آن رونما گردد برای مرحله تطبیق مکمل و همیشگی اصلاح شود. طرزالعمل نهایی شده از دوره امتحانی برای همیش به تطبیق گرفته می شود، مگر اینکه در جریان اجراات ضرورت اصلاح و یا بهبودی در آن مطرح گردد. در این طرزالعمل اجرایوی نبایست دو مرحله از اجرای کار به یک شخص تفویض شود.
ایجاد حکومت الکترونیکی
تأمین شفافیت، سرعت در اجرای کار و حسابدهی ایجاب می نماید اجرای کار الکترونیکی شود، به این منظور بایست پالیسی/میکانیزیم الکترونیکی اجراء کار ادارات از منظوری کابینه و ریاست جمهوری بگذرد.
تمرکز اجراء کار در یک جغرافیا/محل
تمرکز اجراء کار دریک جغرافیا/محل جزء اساسی کاهش در هزینه اجراء توسط دستگاه دولت و بدست آوردن آن کار توسط مشتریان در اسرع وقت است. هرگاه اجراء یک کار به چندین جزیزه جدا افتاده از همدیگر تقسیم گردد، در آنصورت سرگردانی و نارضایتی بدست آوردن کار/خدمات را در مشتریان ایجاد می کند. بطور مثال در گذشته پاسپورت در یک محل و بانک در محل دیگر و تأئید تذکره هم در محل دیگر. بدست آوردن پاسپورت خدماتیست که مردم را بستوه آورده اند و روزها بایست در بین این سه دستگاه(پاسپورت، بانک و اداره ثبت و احوال نفوس) سرگردان بگردند. حال آنکه میبایست این سه اجزاء کار در یک محل جمع گردد تا دریافت کننده پاسپورت دچار سردرگمی و گشت وگذار در سه منطقه مشخص کابل نگردد. همچنین دریافت لایسنس رانندگی که مرجع اولی اداره ترافیک، بخش صحی و بانک است. سه مرجع جدای از هم و باعث سرگردانی مشتری دریافت لایسنس ترافیکی اند.
گزینش کادرهای توانمند
گزینش کادرهای توانمند ”مجری متخصص و کارفهم“یکی دیگر از شروط اساسی اداره عامه با بازدهی در حد توقع شرکاء اصلاحات است. گزینش مجری کارفهم زمانی میتواند درست صورت گیرد که شروط ذیل تأمین باشد؛
بورد تعیینات/گزینش اداره عامه
اجرای درستِ کار به صورت درست، دقیق و به موقع نیازمند کادر مجرب و کار آموزده است که بایست از پروسه شفاف و غیرجانبدار ارزیابی و گزینش گردد. در این راستا اولاً ایجاب می نماید پروسه گزینش الکترونیکی شود، دوماً کدرهای مجرب متخصص و مدیر از تمامی تخصص های اداره عامه در بورد تعیینات/گزینش بعنوان کمیشنر در یک پروسه شفاف رقابتی استخدام گردد. سوماً برای تأمین شفافیت بیشتز کدرهای مستقل از تخصص های بخش های مختلفه اداره عامه از سکتور خصوصی/جامعه مدنی/انجوها شناسایی و در هر استخدام دعوت شود. به این صورت هم شفافیت بیشتر در پروسه تامین میگردد و هم کدرهای مناسب استخدام میشود.
اعضاء حاضر در هر گزینش
برای اینکه شفافیت و عدالت در پروسه گزینش در حد اعلی آن تأمین گردد، استخدام کیفی صورت گیرد؛ سه عضو عمده درجریان گزینش حضور داشته باشد، اولی کادر متخصص و مدیر دایمی بورد گزینش، دومی کادر مافوق کارمند از اداره مربوطه و سومی کادر متخصص از سکتور خصوصی/انجوها/جامعه مدنی بعنوان ناظر شفافیت در پروسه استخدام.
ترکیب قومی و جنسی بورد گزینش
گزینش متوازن اعم از اقوام، زنان و معلولین در دستگاه دولت نیازمند تعادل در اعضاء بورد گزینش سطوح مختلف مرکز، ولایت ها و ولسوالی ها دارد. هرگاه این بوردها از نگاه حضور اقوام، زنان و معلولین متوازن باشند، آنگاه گزینش کادرهای دولتی نیز متقابلاً از این ناحیه متعادل می گردد. اما لازمه ایجاد این تعادل تنها قومی، جنسیتی و معلولین منوط به یک قانون متعادل اداره عامه نیز هست.
تأمین عدالت اجتماعی در پروسه گزینش
تأمین عدالت اجتماعی در گزینش کادرهای دولتی بحث اساسی و بنیادین دولت-ملت سازی در کشورهای پسا منازعه است، از اینرو ایجاد دولت که آینه تمام نمای بافت اجتماعی، جنسیتی و معلولین باشد، لازمه یک دولت ملی است که بتواند کادرهای متخصص اقوام مختلف، زنان و معلولین را در یک ساختار گردهم آورند تا قاطبه ملت خودشانرا در ساختار دولت بیبیند. به همین طور دولت ملی شکل گرفته زمینه را برای رفع تضادهای قومی و جنسیتی کاهش میدهد تا زمینه برای تدوین منافع ملی فراهم گردد و اقوام مختلف در قالب منافع جمعی گردهم آیند و بالاخره ملت واقعی را شکل دهند.
بانک سوالات
بانک سوالات بخش اساسی تثبیت توانمندی تخصصی و تجربوی کادریکه بایست گزینش شود، است. سوالها میتواند از تمامی ادارات/وزارت های دولت و سکتورخصوصی/انجوها/جامعه مدنی جمع آوری گردیده و در بانک حفظ گردد.
مشخصات سوالات
سوالات بایست محور دریافت و ارزیابی توانمندی کاری کاندید برای اجراء کارهای مختلف سطوح مختلفه ساختار تشکیلاتی تمامی ادارات عامه باشد. سوالات تعریفی نمی تواند ظرفیت عملی، علمی و مدیریتی کادر تحت گزینش را نشاندهد. هیچگاهی در سوالات آزمایش توانمندی کادرهای اداره عامه نباید شامل باشد. سوالهای تعریفی میتواند به آسانی نقل و حفظ گردد. حال آنکه سوال های کیفی که بتواند توانمندی عملی، علمی و مدیریتی کادر تحت گزینش را اثبات نماید، ضرورت است.
پروسه گزینش
گزینش کادرهای مجری اداره عامه بایست در دو مرحله صورت گیرد، امتحان تحریری و مصاحبه. امتحان تحریری میتواند بصورت کانکوری و یا غیر آن برحسب تعداد ضرورت جذب کادر در یک تخصص گرفته شود. بطور مثال اگر تعداد بست های مشابه ضرورت به گزینش داشته باشد، مثل بخشهای خدماتی، در آنصورت میتوان از امتحان ورودی کانکوری سود برد، مشروط بر اینکه سوالات چهار جوابه و صحیح و غلط محور تعاریف نباشد، بلکه بیشتر محور توانمندی و صلاحیت کادر باشد. در صورت تعداد ضرورت کادر در یک رشته کم باشد، در آنصورت امتحان تحریری انفرادی مناسب است. اما یک نکته را نبایست فراموش کرد که امتحان کانکوری بطور قطع نمیتواند ظرفیت یک کادر را تثبیت نماید.
مصاحبه با آنانیکه نمره بیشتری را کسب کرده است صورت گیرد که از میان سه شخص بهترین آنرا پس از انجام مصاحبه محور سناریوهای مختلف تخصص عملی، علمی و مدیریتی توانمندی آنانرا در حل مشکلات و چالشهای فراروی اداره عامه به بهترین وجهه به نمایش بگذارد و گزینشگران نیز از آن صفات توانمندی و بیطرفی و عادل بودن برخوردار باشند.